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      芥末堆芥末堆

      雙減,還真是教培的「斷尾求生」

      作者:麥子 發布時間:

      雙減,還真是教培的「斷尾求生」

      作者:麥子 發布時間:

      摘要:雙減帶給教培機構的,算得上是「陣痛」而非「陣亡」了。

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      這是我第一次,想換個角度去討論「雙減」。

      之前寫了不少雙減之下,教培不被看好的一面,比如生源的新進、留存、以及機構的存續等。誠然,這些問題即使沒有雙減的「助推」,也遲早會出現,這也似乎是行業發展的宿命。

      即使內心早已接受了這樣的發展規律,卻還是心存僥幸,正如后臺有不少成功轉型了的教培同仁留言:教培人當下的無奈,都是這兩年心存僥幸的因果。

      至少我曾以為,這不過是「高高舉起、輕輕放下」的口號,也曾自信地認為,逆風而行,才是少數人的「機遇」。

      直到今年的10月15后,看到身邊無論是工作室還是機構的分校陸續關停時,才明白所有的決策背后,都有勢必要犧牲的那部分,而我們的小作坊,就是沒能幸免的其中之一。

      盡管已經關閉了自己的小作坊,但絲毫不影響我對雙減這兩年來的重新思考,說它是教培的「斷尾求生」也不為過。

      01 斷掉的「野心」

      之前有篇文章,專門提到雙減前,我們是如何絞盡腦汁收大單、鎖定生源的;于機構而言,這么做的目的也很明顯,就是短時間內擁有可觀的現金流。

      有了現金流,機構就有了擴張的底氣。

      剛畢業那年,很幸運趕上了本土一家機構的瘋狂「擴張期」,眼看著它從中心城區的一家上課點逐漸擴張到整個城市超20家校區,高峰時期還跨區域成立了幾家校區。

      如果口罩沒有來得那么突然,公司大有向更多城市發展的野心,畢竟高層會議已經開始了相關薪酬待遇的內部討論與試算,也希望能通過這種方式,鼓勵內部員工前去「開疆拓土」。

      短短三年時間,能讓一個草根機構達到這樣的規模,不得不說現金流起了決定性的作用;也正是在現金流的巨大加持下,讓草臺班子更加堅信:擁有現金流,就擁有了占領市場的利器。

      說它是占領市場的「利器」,不僅僅是它讓機構實現了數量上的擴張,還因為它能進一步占領用戶心智,讓機構徹底實現壯大的野心。

      如大家所見,很多機構為了形成自己的品牌效應,都爭搶著去「燒錢」,從明星到電梯廣告,但凡能安排的,教培機構堅決不會錯過。我們熟悉的巨頭,也都是卯足了勁兒在這方面火拼,不僅文案深得客戶的心,更是從線上到線下都實現了廣告的「包抄」。

      除了有資本扶持的這些巨頭,還有很多像我們這樣只能在當地排得上號的小機構,也都不遺余力花錢鋪市場。

      顯然,這些沒有資本支持的機構,能燒的錢就只有預收費,而這預收費,說到底也就是家長墊的資。

      雙減的收費規定,無疑是遏制了這種野蠻的擴張與營銷方式,也遏制了資本與機構膨脹的欲望。

      總之,兜里沒有了多余的錢,縱使心有猛虎,也只能無奈地拍拍胸脯,徹底斷了生存之外的野心。

      02 再見,退費單

      一開始,這種一次性收費不超過三個月或60課時的規定,不僅讓機構傻眼,也讓我們這些員工沒了信念。

      想想自己辛苦經營、維護那么久的客戶,好不容易熬到他們愿意上門咨詢、報課,卻只能憋著收個不超過5000的單,哪個心里服氣?

      不管是前端招生還是后端續費,可以說基本都是靠提成過活,像我所在的機構,當初還處于發展階段,前后端員工的基本工資也都是聊勝于無,所以業績也就成了大家收入保障的托底。

      那些但凡是上門想報個班課的,也能被我們收到上萬元,并不是我們的單價有多高,相反,而是我們利用各種優惠以及跨年級的差價,把一科小班疊加收了寒、春、暑、秋四次,還外加升年級的輪回。

      比如,初一新生想報名數學小班一科,那么我們會先推秋、寒、春、暑四個節點的,這樣1科就擴成了4科,完成這一步,我們還會在此基礎上推初二、初三,這樣相當于每一年級4科,三年就是12科。

      當然,并不是我們怎么推,家長就怎么買單,最終還是得看家長對于單價的細算,反正孩子會一直補,即使最后選擇換個地方補,我們也承諾了退費事宜。

      對于大多數家長,不說一次性報12科,至少也會考慮4科起報,班課如此,一對一有過之無不及。

      作為員工,我們渴望成交大單,畢竟它帶給我們的不僅是在公司的話語權,更是可觀的收入。

      后來,自己成了校區管理者,也開始擁有了自己的小作坊,才明白這是雙減開給我們的一劑「斷尾求生」的方子。

      剛接手校區的時候,退費成了我最頭疼的事兒,大部分機構都是單子一簽,最遲也就次月發放了對應的提成,對于簽單的員工來說,這算是「實時到賬」了,但對于機構而言,就是欠債的開始。

      機構不僅需要為員工在簽單時做出的過度承諾買單,還要承擔離職員工退費單產生的損失;總之,對外是欠客戶的無條件服務,對內是提前透支自己的利潤。

      而雙減對于收費的要求,看似阻擋了我們「飽餐一頓」的野心,實則是讓我們養成了「少食多餐」的習慣。

      于機構而言,沒有了大單,也沒有了退費的煩惱與壓力。

      03 陣痛,不至于陣亡

      站在這個層面去看雙減,似乎能緩解一部分它所帶來的悲觀影響。

      「少食多餐」的小課包,至少全了兩方:機構和家長。機構不必盲目擴張,也不必承擔大單背后的「債務」問題;反過來,家長也不必拿著自己的錢袋子,去為機構承擔風險。

      擴張或許不見得是壞事,但盲目擴張卻可以讓原本積累的資本與口碑付之一炬。就以我之前所待的機構為例,口號喊著:讓整個主城區每隔五公里就有一所校區。最后跟不上的教學品質與內部管理,活生生把自己辛苦擴張起來的校區,做到了關門的地步。

      畢竟現金流為王的激勵下,不管是招生、班主任還是教學老師,大家都只有一個目的:做業績。也就是在這樣的環境下,學科老師首先擅長的不是如何教學,而是續費與開家長會,班主任和招生就更不必說了。

      雙減帶來的收費監管與限制,或許能讓膨脹與躁動的教培,在一味追逐「利益」的較量中回歸到教學的本質。

      畢竟沒錢燒廣告了,就只能去卷其他方面,比如教學品質與服務,讓教學回歸教學、讓服務回歸服務,這樣也不失端正了本末。

      站在這個角度來看,雙減帶給教培機構的,算得上是「陣痛」而非「陣亡」了。

      寫在最后:時至今日,或許從大方向上,我們還需要去適應與調整這一行的新的生存格局,而「陣痛」之下,我們能做的就是保持清醒,接受趨勢并順勢而為。

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      來源: 芥末堆
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